Początki wprowadzania nowych umiejętności zawsze są trudne. Gdy uczymy się chodzić – często się przewracamy, gdy uczymy się pisać – kreślimy krzywe litery, gdy wprowadzamy nowy system informatyczny -   robimy wiele błędów zanim klikniemy na właściwą ikonę. Cały czas jednak uczymy się, a efekty tej nauki z większym lub mniejszym sukcesem wprowadzamy w życie, wykorzystując je na co dzień. Uczymy się także pracować w nowych warunkach gospodarczych, do których praca pełnoetatowa w odgórnie narzuconych godzinach nie zawsze pasuje. Coraz częściej stawiamy przecież na efekt, a nie na czas, jaki musimy poświęcić na przebywanie w pracy.

Powszechnie mówi się, że istnieje wiele organizacyjnych barier powstrzymujących pracodawców przed wprowadzaniem efektywnych metod pracy. Jako argumenty przeciw podają oni:

• trudności organizacyjne,
• koszty przeprowadzenia zmian,
• obawę przed utratą kontroli nad pracownikiem, co mogłoby wpłynąć negatywnie na działanie firmy.

Jednocześnie wielu z nich nie poszukuje nowych rozwiązań, które ułatwiłyby funkcjonowanie przedsiębiorstw, wolą zawsze mieć pracowników „pod ręką”. Wielu z pracodawców zastyga w dotychczasowych schematach organizacji pracy, nie umiejąc wyjść naprzeciw potrzebie zmiany w myśleniu o pracy.
Problem leży także po stronie pracowników, którzy obawiają się, iż bez gwarancji pracy etatowej nie zyskają nigdy poczucia stabilności i poczucia bezpieczeństwa na rynku pracy. Tymczasem  wielu z nas, pracowników etatowych, już pracuje elastycznie. Począwszy od rozpoczynania i kończenia pracy w określonych ramach czasowych, po zadaniowy charakter wykonywanej pracy. Często jednak nie zdajemy sobie sprawy, jak elastyczną mamy pracę. Przecież wielu z nas rozpoczyna pracę w pewnym przedziale godzinowym, a nie o sztywno ustalonej porze, kończymy nieregularnie, część obowiązków wykonujemy w domu, w czasie wyjazdów służbowych, itp. Pomijając wyjątki, gdy pracownicy zobligowani są do trzymania się określonych godzin pracy, coraz więcej z nas pracuje w dużych firmach, korporacjach, gdzie większość z nas rozliczana jest z faktycznie wykonanych zadań, a nie z godzin spędzonych przed monitorem.

Z punktu widzenia wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia z powodzeniem ważne jest, aby pracodawca:

• znał swoich pracowników i zakres ich obowiązków,
• znał potrzeby stanowiska pracy (np. czy zawsze specjalista ds. sprzedaży musi być obecny wyłącznie w firmie czy nie warto, aby częściej spotykał się z kontrahentami),
• umiał elastycznie reagować na sytuację gospodarczą,
• umiał przewidywać potrzeby swoich pracowników i był gotowy do rozmów na ten temat.

Dla pełnego powodzenia należy wcześniej opracowywać klarowny plan wdrożenia nowych form zatrudnienia tak, aby każdy pracownik w momencie decydowania się na alternatywny sposób wykonywania pracy znał dokładnie zakres prac do wykonania, sposób komunikacji w celu przekazywania efektów pracy, a firma wiedziała o tym i mogła przystosować działalność pozostałych działów do współpracy z alterpracownikami. Dzięki temu, zarówno po stronie pracodawcy jak i pracownika, uniknie się niepowodzeń i zawiedzionych nadziei, a także nieporozumień i sytuacji, gdy nie wiadomo, kto za co jest odpowiedzialny.

Jak sugerują specjaliści, proces wdrażania powinien być podzielony na następujące etapy:

• identyfikacja potrzeb,
• zasięgnięcie informacji o możliwościach,
• przeprowadzenie analizy  w kontekście korzyści dla pracowników i pracodawców,
• podjęcie decyzji i rozpoczęcie pilotażowego wdrażania,
• wybór formy i strategii jej wprowadzenia,
• stały monitoring i analiza procesu wdrażania,
• podjęcie decyzji o planach na przyszłość.

Sama procedura wdrażania powinna opierać się na następujących działaniach:

• zdiagnozowaniu potrzeb,
• dialogu społecznym (konsultacje pracodawca-pracownik lub kandydat na pracownika),
• testowaniu rozwiązań,
• zaangażowaniu niezbędnych osób i sprzętów,
• gotowości do przeprowadzenia eksperymentu,
• gotowości do dokonania modyfikacji.

• Wstecz
• Do góry
• Wydrukuj